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敲開大公司的合作之門

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2012-02-29
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　　核心提示：大公司思考的維度其實很簡單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長，換句話說，要抓住大公司，首先要抓住大公司的用戶。為此，小公司要具備適當?shù)淖冃文芰Α?br />　　
　　敲開大公司的合作之門，并非容易之事。對此，王佳梁深有感觸。
　　
　　十多個員工，一項技術，CooTek恰似一個創(chuàng)業(yè)公司的素描。自2007年成立，王佳梁一手創(chuàng)建的CooTek公司就一直在為其手機輸入法軟件TouchPal尋找合適的合作伙伴，從手機廠商到運營商，王佳梁幾乎嘗試了所有的可能，但是，CooTek是一家來自中國的、沒有品牌、沒有成功經驗的公司，手機廠商和運營商很難有信心和這樣的公司合作。
　　
　　對大部分希望攀上高枝，獲得大公司合作機會的小公司而言，王佳梁的遭遇都再熟悉不過。
　　
　　事實上，從向大公司出租帶寬到承包其董事長的書架，小公司與大企業(yè)的合作可能看似數(shù)不勝數(shù)，小企業(yè)與大企業(yè)的合作有三種基本的方式：將大公司視為戰(zhàn)略投資者尋求投資、向大型企業(yè)集團出售自己的企業(yè)、為大企業(yè)提供配套服務及產品（以合作深入程度劃分，則可分為三層：簡單的常規(guī)業(yè)務外包、買賣、涉及到產品業(yè)務的較核心層面的合作）。
　　
　　簡單的常規(guī)業(yè)務外包早已是紅海，而賣、深度合作則門檻甚高，“傍上大公司”對于小公司的創(chuàng)業(yè)者來說，是一件既考驗意志力，又考驗技巧，同時還需比拼內功的任務。
　　
　　“敲門”學問
　　
　　“我見過一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實際上，這會讓別人覺得你不是一個很安全的合作伙伴。”
　　
　　不論你的創(chuàng)意有多么地“驚世駭俗”，*，你需要先敲開大公司的高門。
　　
　　“‘敲門’的*步是要明白，敲門不是全部，無論能否敲開門，都要有不斷地完善自己的產品和服務的意識。”王佳梁說。事實上，不論在國內還是國外，僅憑一個想法獲得青睞的時候已經過去。創(chuàng)業(yè)者憑借自身的力量，能夠將產品和企業(yè)帶到何種程度，是啟程的*步，也是“敲門磚”的關鍵構件，否則，再好也不會有人看中。
　　
　　正因為意識到了這一點，2009年，在其他創(chuàng)始人并不看好的情況下，王佳梁做主，拿出了相當于當時CooTek月營業(yè)收入的兩萬多塊，參加了移動創(chuàng)新大獎賽（MWC），并獲得移動通信系統(tǒng)協(xié)會頒發(fā)的2009移動創(chuàng)新大獎總*。與此同時，TouchPal的個人用戶下載量的增長速度同樣成為了CooTek談判的砝碼。有敲門磚在手，CooTek終于邁出了*步，獲得與法國電信的合作機會。
　　
　　“敲門磚”的一面是產品，另一面則是人，即創(chuàng)始人和管理團隊的行事風格。對于希望獲得與大公司合作機會的創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)而言，坦誠往往比任何一個商業(yè)規(guī)則都重要，因為在這一階段，小公司的資產盤子一般很小，服務和產品的市場前景也很難以預測，所以，從為人的層面贏得信任，就顯得尤為重要。
　　
　　“我見過一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實際上，這會讓別人覺得你不是一個很安全的合作伙伴。”秀滿天下副總裁李檬說。
　　
　　有了敲門磚，第二步就是“認門”。一個常見的誤區(qū)是，不少小公司寄希望于得到直接面見大公司高層來解決所有合作問題，但事實上，在幾分鐘內說服某高層，直接獲得合作或者投資機會，往往只是童話故事；現(xiàn)實是，如果準備工作沒做到，那么，*次拜見的人，其級別越高，失敗的幾率就越大。
　　
　　遇到“貴人”，直接敲定合作是幻想，獲得擁有行業(yè)資源的投資人或者管道類的合作伙伴的幫助是理想，而現(xiàn)實，往往是“臉皮厚一點，一直敲，直到敲開為止。”對于大多背水一戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者來說，把公司的命運交給運氣，遠不如抓在自己手里可靠，zui笨也是zui穩(wěn)妥的“敲門”方式，就是走正規(guī)的合作程序。
　　
　　“zui穩(wěn)的辦法還是從某一家大公司的BD部門。走正規(guī)的程序去談，一步步談，你才能知道自己原來的構想是否跟這家公司的需求匹配。”王佳梁說，BD會將有合作可能的小公司引薦給對接的業(yè)務部門，按照正規(guī)的程序向前推動，“這才是一個正常的商業(yè)邏輯。”
　　
　　與大公司之間能夠保持順暢的溝通不同，小公司反復約見都難以得到向對方部門負責人展示產品的例子可謂家常便飯，但是在反復的爭取和堅持下，還是有小公司由此獲得了寶貴的zui初的合作。
　　
　　“比爾·蓋茨說過一句話，在你成功之前不要談尊嚴，大公司不會不給你尊嚴，但你要花費更多的時間與之溝通。”李檬說。
　　
　　從2005年成立，一路摸索至今，秀滿天下已經成為了國內各大IM（即時通訊）平臺在動漫表情業(yè)務上的*合作伙伴。在李檬看來，秀滿天下的成功表面上是一個典型的“大概率碰小概率”事件——堅持不懈地“敲門”，zui終找到伯樂，但本質上，卻歸功于立場的轉變和“變形”的能力，一言以概之就是上善若水。
　　
　　在創(chuàng)業(yè)之初，秀滿天下主攻“虛擬換裝”在內的個人虛擬形象開發(fā)業(yè)務，但在經歷了一年與王佳梁類似的“敲門之旅”后，秀滿天下團隊發(fā)現(xiàn)，自己此前設定的“虛擬換裝”業(yè)務一直無法打開市場，“把數(shù)得上名字的互聯(lián)網公司見了一輪”，卻找不到愿意合作的對象。
　　
　　苦惱之余，李檬開始思考一個問題，即自己公司能給的，與大公司想要的之間，差距到底在哪里。隨后，他們開始意識到，此前由于急于將自己的業(yè)務推銷給大公司，反而沒能站在大公司的立場和位置來考慮，自己是否能在對方關注的“點”上，給其帶來價值。
　　
　　“大公司思考的維度其實很簡單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長，換句話說，要抓住大公司，我們首先要抓住大公司的用戶。”李檬說。就技術而言，彼時，秀滿天下的“虛擬換裝”表現(xiàn)不錯，但是相應的網民需求卻不大；自然而然，大公司就沒有拓展此類業(yè)務的動力。與此同時，IM動漫表情的市場需求卻日益明顯，意識到這一點后，秀滿天下迅速調轉船頭，開始組建其在短動漫運營上的能力。
　　
　　半年后，進入中國不到一年的中國，開始為喜歡在對話框中“砸吉他”的用戶們尋找一家本土化的IM動漫內容提供商。對于合作伙伴，預設了三大條件：有非常本土化的思維和幽默感，擁有一定的技術背景，并且不止擁有一個形象。zui終選擇了秀滿天下，在當時，國內尚沒有其他同類型的公司。“當時我們手里擁有五六十個動漫形象的版權，合作工作室有30家左右。動漫形象的運營需要一套技術來做支撐，我們的技術也比較完善了。”李檬說。
　　
　　秀滿天下的轉型正好趕上了中國動漫表情市場需求萌芽期，與達成合作之后的一年里，秀滿又迅速簽下了skype、阿里旺旺和QQ等IM工具，隨后，秀滿天下的動漫表情成功地進入了新浪等門戶與社交之中。其產品從zui初的換裝、動漫表情、逐步向社交網絡的電子禮物延伸。在產品不斷“變形”的同時，秀滿天下的盈利模式也在發(fā)生改變，從zui初的向用戶收費，轉變成如今的靠動漫廣告盈利的模式——包括蒙牛、戴爾等品牌都開始通過秀滿，嘗試向用戶對話框中投放廣告。
　　
　　正如美國互聯(lián)網行業(yè)風險投資人MarkSuster寫給創(chuàng)業(yè)者的信中所說的：大多數(shù)處于早期階段的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者都明白無論自己*年在做什么，五年之后的狀態(tài)可能會與之大相徑庭。這可能意味著*不同的行業(yè)或全新的商業(yè)模式。即便如此，你必須得有一個商業(yè)模式，因為它是你前進的方針和策略，但你會在頭兩年頻繁地修改它。而關鍵在于，你必須懂得專注于產品和運營收支、能在產品不*時隨機應變、能快速地創(chuàng)新并與客戶形成互動。
　　
　　“小公司的關鍵能力就是適應市場的能力，你所理解的大公司的需求，并不一定是他們真正的需求，想通了之后，你會有恍然大悟的感覺。”李檬說。
　　
　　“敵我”關系
　　
　　小公司要動態(tài)地看待自己的發(fā)展，當你們合作的業(yè)務在大公司的總業(yè)務中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務上成為他的競爭對手時，你需要考慮讓他做你的投資人。
　　
　　經過了艱難的自我推銷，走過了消磨意志和賬戶余額的冗長程序，zui終攥在手里的，往往是一份不容置喙的范本性合同，但，對絕大多數(shù)小公司而言，這顯然是長大的起點。
　　
　　“小公司和大公司合作，說占便宜可能不太適合，但是對公司發(fā)展帶來的是推動。”李檬說，他的想法，代表了大部分小公司對缺乏主動權的合作所做出的判斷。
　　
　　正如李檬希望秀滿天下可以在SNS市場中大展拳腳，王佳梁憧憬著Cootek成為智能手機軟件行業(yè)的“微軟帝國”一樣，每個“小伙伴”心中，都有一個“大夢想”。與大公司的合作，成為了一個他們實現(xiàn)夢想的“支點”。事實上，一段與大公司之間穩(wěn)定的合作關系，可能迅速將小公司送入成長的快車道。
　　
　　1980年，當時世界上zui大的電腦公司、員工多達34萬的IBM公司拜訪了僅三十余人的“作坊”式企業(yè)微軟，原因是其準備涉足個人電腦，希望與微軟合作，讓比爾·蓋茨負責提供電腦軟件。
　　
　　隨著PC不斷升級，微軟也不斷更新其DOS的版本。從早期的DOS1.0起，到支持IBMPC/XT硬盤操作系統(tǒng)的DOS2.0，到流行的、為支持IBMPS/2而開發(fā)的DOS3.30……前后經歷了20多年，成為IBMPC兼容電腦的標準操作系統(tǒng)。搭上了IBM的快車，給微軟帶來了幾十億美元的收入和行業(yè)霸主的地位。
　　
　　微軟當年的機遇或者難以重現(xiàn)，但是，即便是在今天，zui簡單的合作中同樣蘊含著機遇，同樣是以“小伙伴”的身份起步，文件外包管理服務上立思辰也在與*的合作中找到了“長大”的機會，雖然，立思辰的起點顯得缺乏想象空間——做*的代理商。
　　
　　1994年，東芝復印機在國內發(fā)展代理商，在清華大學附近經營打印社的池燕明看到了機會，成為東芝的中國國內的代理商之一，并迅速把立思辰做成東芝復印機zui大的代理商。隨后，立思辰又簽約了更多的品牌，包括代理美國的雷立（LANIER）復印機在中國的業(yè)務。當時雷立在大中國區(qū)經營、服務甚至定價權全權放給立思辰，由其獨立負責雷立的,服務體系、產品推廣和價格策略等市場運作。
　　
　　生意越做越大，卻沒有占據這個行業(yè)價值鏈的核心位置，池燕明開始感覺到了打印復印設備的零售商身份對于立思辰未來發(fā)展的限制。經過對美國、歐洲市場的詳細調研后，池燕明看到了文件管理外包模式在中國市場的潛力，2004年，立思辰開始向新型辦公信息系統(tǒng)服務商轉型，將“設備銷售＋零件耗材銷售＋后續(xù)維修保養(yǎng)”的傳統(tǒng)業(yè)務模式逐步轉化為“整合設計、專業(yè)外包、*服務”的文件管理外包服務商業(yè)模式。
　　
　　商業(yè)模式的轉型為立思辰帶來了發(fā)展的空間，在此后的3年，立思辰營業(yè)收入年均復合增長率都超過50%，2009年10月，立思辰成為了*創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)。
　　
　　“小公司要動態(tài)地看待自己的發(fā)展，當你們合作的業(yè)務在大公司的總業(yè)務中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務上成為他的競爭對手時，你需要考慮讓他做你的投資人，但是，這一般是合作兩、三年之后才可能發(fā)生的事情。”李檬說。
　　
　　（來源：中研網）

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